Saturday, 24 September 2016

Cara Transliterasi Latin ke Arab

Halo kawan-kawan, lama sekali sudah ngga update blog ini. Kali ini saya mau sharing pengetahuan tentang cara mengubah kata (bahasa kerennya disebut dengan transliterasi) dari kata/kalimat berhuruf latin ke huruf arab. Sepele memang, apalagi buat kamu yang sudah terbiasa menggunakan keyboard arabic untuk menuliskan kalimat-demi-kalimat menggunakan huruf arab secara langsung. Biasanya guru ngaji, penulis artikel Islami, atau guru/dosen Agama Islam nih. Tapi buat kamu yang ngga biasa menulis huruf arab secara langsung di komputer, tools ini cukup bermanfaat.

Para desainer grafis yang jarang pakai huruf arab, biasanya lebih sering menggunakan tool transliterasi instan ini daripada harus belajar cara mengetik huruf arab secara langsung menggunakan keyboard. Ada salah satu website yang menurut saya cukup keren. Website ini bernama Yamli. Apa itu Yamli? Berikut penjelasannya yang saya comot langsung dari website Mbah Yamli.

Yamli's mission is to empower Arabic users on the web.
We develop products that solve everyday problems Arabic users face on the internet, making in the process the Arabic web experience a more enjoyable one. Today we offer two main products: the Smart Arabic Keyboard, and Yamli Arabic Search.
The Smart Arabic Keyboard allows users to type Arabic without an Arabic keyboard, from within their web browser. This technology is based on a real-time transliteration engine which converts words typed with Latin characters to their closest Arabic equivalent. Yamli Arabic Search is a search engine focused on providing more relevant search results for an Arabic query by expanding it to its most frequently used Latin representations.
In the future, we hope to address more of these issues, and to promote the use of the Arabic language on the Internet.
Jadi intinya si Yamli ingin untuk memperkuat penggunaan huruf Arab di web. Ada dua produk utamanya, yakni Smart Arabic Keyboard, tool untuk mengubah huruf latin ke huruf arab secara instan, realtime, dan online; serta Yamli Arabic Search, sebuah website mesin pencari berbahasa Arab.

Cara transliterasi dengan menggunakan Yamli cukup mudah. Kamu cukup :
  1. Mengunjungi website Yamli Smart Arabic Keyboard (http://www.yamli.com/arabic-keyboard/
  2. Ketikkan aja apa yang mau ditransliterasi :)

Tuesday, 20 September 2016

Business Process Reengineering (BPR)


Fenomena bisnis pada saat ini cenderung lebih melihat sebuah perusahaan dari sudut proses dibandingkan dari sudut fungsional. Sebuah proses bisnis terdiri dari beberapa fungsi aktivitas yang dijalankan menurut urutan tertentu yang mengubah informasi atau material ataupun keduanya. Dalam pelaksanaanya proses bisnis memerlukan sumber daya manusia, data, teknis dan sistem informasi. Masing-masing memerlukan serangkaian tugas dan memiliki sumber daya yang berbeda dalam bisnis tersebut. Proses bisnis mengharuskan kelompok atau departemen yang berbeda dan ada di dalam perusahaan berpartisipasi dalam tugas-tugas yang menentukan sebuah proses. Salah satu contoh dalam proses bisnis adalah pengembangan produk dari konsep sampai dengan pengenalan produk di pasar. Sebuah proses bisnis tidak selalu harus berakhir pada aktivitas akhir yang dilakukan oleh sebuah perusahaan.

Pada awalnya, kebanyakan perusahaan terstrukturisasi menjadi fungsi-fungsi tertentu, seperti departemen penjualan, pengadaan, produksi, keuangan, akuntansi, dll. Proses bisnis seringkali harus dilakukan dengan melibatkan banyak departemen, yang kemudian menyebabkan inefisiensi dari proses bisnis yang dilakukan oleh perusahaan tersebut.

Bisnis proses reengineering (BPR) dilakukan dengan tujuan merestrukturisasi organisasi menurut prinsip berorientasi pada proses. Dalam perkembangannya, pada tahun 70an dan 80an, perusahaan meningkatkan proses bisnis mereka dengan mengaplikasikan Just In Time (JIT) System dan Total Quality Management (TQM). Pada tahun 90an, perusahaan mencoba mengembangkan secara radikal proses bisnis mereka dengan bisnis proses reengineering (BPR).

Pada tahun 90an, Davenport & Short (1990) mengemukakan pendekatan baru pada manjemen proses, yaitu BPR. Ia mengemukakan BPR adalah pandangan akan sebuah strategi kerja baru, sebuah aktivitas nyata tentang desain proses, dan penerapannya pada dimensi tekhnologi manusia dan organisasi yang kompleks.

Salah satu faktor yang membantu dan mendorong proses perkembangan bisnis proses reengineering (BPR) adalah upaya standarisasi dari sebuah proses. Hal ini dapat dilihat dari berbagai standar manjemen proses yang diterapkan dalam dunia bisnis. Sebagai contoh: CMM, ISO, SixSigma, dll. Dengan munculnya standar manajemen proses yang secara universal diterima di berbagai bidang bisnis memungkinkan sebuah perusahaan yang berhasil menerapkan BPR secara efektif dan efisien memiliki kompetensi baru dengan menjual proses bisnis yang dimilikinya kepada pihak lain (outsource). Bagi perusahaan yang ingin fokus pada pengembangan proses bisnisnya dengan menitikberatkan pada core competency yang dimiliki, perusahaan dapat mengalihkan aktivitas non value added pada perusahaan lain sebagai pihak ketiga yang menyediakan sumber daya, sebagai contoh: recruitment. Proses ini dapat menjadi lebih mudah dengan adanya standar manajemen proses yang dapat memberikan kepastian pada pihak perusahaan yang memanfaatkan jasa outsourcing.
Untuk melakukan proses outsourcing dengan efektif, sebuah perusahaan perlu mempertimbangkan beberapa hal berikut diluar biaya:

  • Serangkaian aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut berjalan. Maka dari itu, perusahaan memerlukan standar dari aktivitas proses agar antara pihak penyedia dan perusahaan tersebut dapat berkomunikasi dengan mudah dan efisien tentang proses outsources.
  • Perangkat yang diperlukan untuk mengevaluasi sebuah proses adalah standar kinerja dari proses.
  • Perusahaan memerlukan standar manajemen proses yang mengindikasikan seberapa baik manjaemen proses yang mereka jalankan dapat diatur, diukur, dan apakah dilakukan peningkatan kualitas standar manajemen proses secara berkelanjutan.

Perkembangan teknologi termasuk menjadi salah satu faktor yang mendukung evolusi dari penerapan proses bisnis, termasuk bisnis proses reengineering (BPR), yang kemudian dikenal sebagai proses automatisasi. Automatisasi adalah sebuah rencana menggabungkan teknologi tinggi melalui perbaikan proses pelaksanaan pekerjaan demi meningkatkan produktivitas pekerjaan. Beberapa teknologi yang berperan besar pada implementasi BPR adalah:

  • Shared database – menyediakan informasi di banyak tempat (dalam hal ini departemen)
  • Expert system – memungkinkan generalisasi untuk melaksanakan tugas khusus.
  • Telecommunication network – memungkinkan organisasi menjadi terintegrasi maupun terpisah dalam waktu yang sama
  • Decision-support tools – memungkinkan semua karyawan dapat terlibat dalam pembuatan keputusan
  • Wireless data communication – memungkinkan karyawan dapat bekerja secara flexible

Beberapa implementasi teknologi pada proses BPR memungkinkan sebuah proses bisnis dijalankan dengan lebih efektif dan efisien. Implementasi teknologi tersebut, berdampak langsung pada pemotongan biaya operasi, mempersingkat waktu proses, mengurangi pemakaian sumber daya, dan meningkatkan produktivitas.

Berikut ini akan dijelaskan mengenai langkah-langkah  reengineering proses  bisnis dalam suatu perusahaan menurut  R.E Indrajit dan R.Djokopranoto (2002):

1. Membuat kerangka proyek. Tujuan dari langkah pertama ini adalah agar mendapatkan keputusan untuk meneruskan reengineering atau tidak, serta menentukan batasan dan struktur proyek. Hasil yang didapat berupa Project Framework Statement. Beberapa aktivitas kunci yang perlu dilakukan dalam langkah pertama yaitu :

  • Menghimpun team analisis
  • Membuat konsep kerangka proyek
  • Membuat analisis situasi sekarang membuat pernyataan kerangka Merekomendasikan untuk meneruskan usaha  reengineering atau tidak
  • Membuat kontrak dengan sponsor eksekutif


2. Menciptakan visi, nilai, dan tujuan. Tujuan dari langkah kedua ini adalah untuk menciptakan gambaran tentang bagaimana operasi atau proses akan terwujud. Hasil  yang dicapai berupa visi,  value,  dan goals statements. Aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah kedua ini adalah :

  • Merencanakan pertemuan perdana dan pertemuan lain
  • Melaksanakan pertemuan perdana
  • Melaksanakan pertemuan tentang visi 17
  • Menciptakan visi, nilai, tujuan
  • Mengesahkan pernyataan visi, nilai, dan tujuan

3. Membuat desain baru mengenai operasi bisnis. Tujuan dari langkah  ketiga ini adalah membuat desain baru bagaimana proses bisnis  dijalankan sesuai dengan visi, nilai, dan tujuan perusahaan. Hasil yang  didapat adalah berupa rekayasa  blueprint yang meliputi komponenkomponen fisik atau teknis, infrastruktur, dan nilai. Aktivitas kunci dari  langkah ketiga ini adalah :

  • Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint
  • Mengadakan pertemuan  pembahasan blueprint
  • Mendokumentasikan blueprint
  • Mengesahkan blueprint

4. Pembuktian konsep. Tujuan dari langkah keempat ini adalah untuk  menajamkan estimasi keuntungan dan memastikan apakah desain baru operasi bisnis berjalan sesuai rencana. Hasil  dari langkah keempat ini  adalah berupa  Benefits Statement. Berikut ini adalah aktivitas-aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah ini :

  • Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep
  • Memilih bukti dari pendekatan konsep
  • Mengembangkan kebutuhan

5. Merencanakan implementasi. Tujuan dari langkah kelima ini adalah mengembangkan strategi implementasi perubahan, meminimalisasi terjadinya gangguan operasi, membuat rencana yang realistis termasuk 18 penyediaan dana. Hasil dari langkah ini berupa rencana implementasi. Adapun aktivitas-aktivitas kunci yang terdapat di dalamnya adalah sebagai berikut :

  • Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implementasi
  • Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi
  • Mendokumentasikan rencana implementasi
  • Menganalisis dan mengesahkan rencana implementasi

6. Memperoleh persetujuan implementasi. Tujuan dari langkah keenamini adalah untuk memperoleh dana  dan sumber lain yang diperlukan untuk implementasi blueprint yang sudah disiapkan. Hasil yang didapat adalah berupa  Funded Resources Request and Approval. Aktivitasaktivitas kuncinya adalah :

  • Mengembangkan strategi persetujuan
  • Meminta persetujuan
  • Memberikan presentasi yang diperlukan

7. Implementasi perubahan desain. Tujuan dalam langkah ketujuh ini adalah merubah budaya dan semangat yang lama menjadi budaya dan semangat  reengineering. Hasilnya berupa Measurement Results. Beberapa aktivitas kunci yang terdapat di dalamnya yaitu :

  • Melakukan pertemuan secara periodik dan konsisten
  • Merayakan keberhasilan
  • Melaksanakan refleksi kritis

8. Transisi ke Continuous Improvement. Tujuan yang ingin dicapai dalam langkah terakhir ini adalah menutup tugas team reengineering dan membiarkan organisasi ini melakukan perbaikan secara terus-menerus. Hasil yang dicapai berupa Continually Improved Performance. Aktivitas kuncinya berupa pengukuran dan refleksi kritis terus-menerus oleh unit operasi.

Dua pilar dari setiap organisasi adalah orang-orang dan proses. Jika individu termotivasi dan bekerja keras, namun proses bisnis adalah kegiatan rumit dan non-esensial tetap, kinerja organisasi akan menjadi miskin. Reengineering Proses Bisnis adalah kunci untuk mengubah cara orang bekerja. Apa yang tampaknya perubahan kecil dalam proses dapat memiliki efek dramatis pada arus kas, pelayanan dan kepuasan pelanggan. Bahkan tindakan mendokumentasikan proses bisnis sendiri biasanya akan meningkatkan efisiensi organisasi dengan 10%.
BPR merupakan alat yang sangat baik untuk digunakan dalam mendorong kecepatan proses operasi. Process mapping can reveal the constraints and bottlenecks in an operation. Proses pemetaan dapat mengungkapkan kendala dan hambatan dalam sebuah operasi.

Contoh Penerapan BPR dalam Perusahaan:

  1. Kantor cabang AT & T Global Business Communications System merancang dari awal cara memproses pesanan para pelanggan, sehingga mengurangi waktu penyampaian dari 8-12 minggu menjadi beberapa hari, bahkan menggunakan 35% lebih sedikit karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
  2. Pilkington Optronics mengurangi waktu tunggu produksinya sampai lebih dari 50%meningkatkan keandalan penyampaian kepada pelanggannya menjadi 97% dari sebelumnya 10% mengurangi nilai persediaan dan barang dalam proses sampai 70% menjadi 6,8 juta poundsterling dan meningkatkan penjualan per karyawan sampai 285%.
  3. Bisnis otomotif Lucas Industries memotong waktu tunggu produksi sampai mendekati 80% dan mengurangi waktu tunggu pengiriman pesanan sampai 70% menjadi 32 hari sebelum otomasi. Perusahaan ini berhasil menggandakan perputaran persediaannya mencapai peningkatan produktivitas sebesar 50% dan pengurangan biaya sebesar 25%. 
  4. Ford Company, Procter & Gamble adalah contoh perusahaan raksasa Amerika yang berhasil mengakomodasi BPR sehingga bangkit dari kelesuan yang mengancamnya. Di Indonesia, Telkom (sekalipun tak menuruti betul konsep BPR) juga berhasil mengadopsinya pada kepemimpinan Cacuk Sudaryanto.

Keuntungan Memakai BPR:

  1. Memberikan gambaran yang lebih jelas dari pernyataan, sehingga diidentifikasi daerah yang harus ditingkatkan kinerjanya.
  2. Dalam pembentukan peta personal yang terlibat akan paham masalah dari masing-masing aktivitas dan kontribusi yang dihasilkan.

Kerugian Memakai BPR:

  1. Diperlukan peta yang memberikan kemudahan dari pelaksana operasi, hal ini perlu diperhatikan bila pemetaan dilakukan oleh staf pusat atau konsultan.
  2. Keterpakuan pada peta proses, sehingga mengganggu keluwesan dari proses yang digunakan untuk proses yang unik.

Implementasi BPR

Kebanyakan BPR dilakukan untuk mengembangkan bisnis yang sedang dijalankan oleh organisasi. Suatu organisasi melakukan BPR apabila organisasi tersebut dalam keadaan kritis, sudah melihat bahwa dalam jangka waktu tertentu akan kritis, ataupun bagi organisasi yang ingin melebihi kompetitornya. Oleh sebab itu, dalam BPR seringkali berorientasi pada kepuasan pelanggan terhadap layanan, harga jual, kecepatan pelayanan, dan perkembangan dari produk. Cross (1994) menyakan ada 6 kategori dalam mendesain suatu prinsip yang harus diimplementasikan apabila suatu organisasi ingin kegiatan BPR-nya dapat sukses:

  1. Kualitas pelayanan. Memperhatikan kualitas pelayanan juga berarti menyediakan petunjuk mengenai proses desain seperti yang diharapkan oleh konsumen.
  2. Alur kerja. Berhubungan dengan mengatur bagaimana alur proses dari kerja sebuah organisasi.
  3. Ruang kerja. Berpengaruh terhadap konsep ergonomis dan tata letak dari suatu budaya kerja di organisasi.
  4. Improvisasi yang kontinyu. Membantu dalam memastikan apakah proses tersebut bisa mandiri atau tidak.
  5. Tenaga kerja. Bagaimanapun juga, alur kerja yang sudah diatur tidak dapat dilakukan tanpa ada faktor manusia didalamnya.
  6. Teknologi Informasi. Membantu memastikan bahwa teknologi sebagai salah satu faktor yang bisa membantu menambah nilai (added value) dalam alur kerja (worflow).


Adapun beberapa contoh implementasi dari TI pada BPR seperti:

  1. Basis data yang dibagi-bagikan (shared databases), membuat informasi tersedia pada banyak tempat.
  2. Sistem ahli (expert systems) memungkinkan para generalis untuk melaksanakan tugas spesialis.
  3. Jaringan telekomunikasi (telecommunication networks), memungkinkan organisasi dapat disentralisasikan dan didesentralisasikan dalam waktu yang sama.
  4. Perlengkapan pengambilan keputusan (decision-support tools), memungkinkan pengambilan keputusan menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari.
  5. Komunikasi data tanpa kabel (wireless data communication) dan komputer yang mudah dibawa (portable computer), memungkinkan personel lapangan bekerja secara independent.
  6. Videodisk interaktif (interactive videodisk), untuk mendapatkan kontak langsung dengan pembeli potensial.
  7. Identifikasi otomatis dan pelacakang (automatic identification and tracking), memungkinkan sesuatu untuk melaporkan dimana mereka berada bukan menunggu untuk ditemukan.
  8. Perhitungan kinerja tinggi (high performance computing), memungkinkan perencanaan on-the-fly (diciptakan pada saat dibutuhkan) dan perbaikan.


Prinsip-prinsip BPR

Business Process Reengineering (BPR) adalah analisis dan merancang ulang alur kerja dalam dan di antara perusahaan. Michael Hammer dan James Champy menyarankan tujuh prinsip-prinsip rekayasa ulang untuk mengeffisienkan proses kerja dan dengan demikian mencapai peningkatan kualitas, manajemen waktu, dan biaya:

  1. Mengatur terbentuknya hasil, bukan tugas.
  2. Identifikasi semua proses dalam organisasi dan memprioritaskan mereka dalam rangka mendesak mendesain ulang.
  3. Mengintegrasikan pengolahan informasi pekerjaan ke dalam pekerjaan nyata yang menghasilkan informasi.
  4. Perlakukan secara geografis sumber daya seolah-olah mereka terpusat.
  5. Link paralel kegiatan di alur kerja
  6. Letakkan titik keputusan dimana pekerjaan dilakukan, dan membangun kontrol ke dalam proses.
  7. Menangkap informasi sekali dan pada sumbernya.


Apa itu Zachman Framework?

Keamanan, merupakan satu kebutuhan pokok hampir di semua bidang terlebih lagi di bidang IT sampai saat ini. Tidak heran banyak instansi dan perusahaan berani membayar harga mahal hanya untuk keamanan. Hal ini dikarenakan kekhawatiran pada kejahatan, penyusupan dan penyadapan informasi, tentu saja melalui berkas yang disimpan pada media penyimpanan.

Terhubungnya LAN atau komputer ke Internet membuka potensi adanya lubang keamanan lain (security hole) yang tadinya telah teratasi dengan mekanisme keamanan secara fisik dan lokal. Jaringan internet, merupakan sebuah jaringan komputer yang sangat terbuka di dunia. Konsekuensi yang harus di tanggung adalah tidak ada jaminan keamanan bagi jaringan yang terkait ke Internet. Artinya jika operator jaringan tidak hati-hati dalam men-set up sistem dan menerapkan policy-nya, maka kemungkinan besar jaringan yang terkait ke Internet akan dengan mudah dimasuki orang yang tidak di undang dari luar.

Karenanya dibutuhkan framework arsitektur sistem informasi perusahaan yang memadai. Dengan menggunakan framework arsitektur, maka akan lebih mudah memahami berbagai informasi perusahaan sehingga dapat memutuskan kebijakan seberapa banyak informasi yang diperlukan dan bagaimana menggunakannya.

John A Machan pada akhir tahun '80-an memperkenalkan sebuah kerangka untuk membantu manajemen dalam melaksanakan dua hal utama. Hal pertama adalah untuk memisahkan antara komponen-komponen utama dalam sistem informasi agar mempermudah manajemen dalam melakukan perencanaan dan pengembangan. Sementara hal kedua adalah bagaimana membangun sebuah perencanaan strategis dari tingkat yang paling global dan konseptual sampai dengan teknis pelaksanaan. Secara prinsip Zachman membagi sistem informasi menjadi tiga komponen besar, yaitu: Data, Proses, dan Teknologi - yang pada perkembangannya menjadi enam buah entiti utama. Seorang praktisi bernama John Zachman di akhir tahun '80-an menganalisa hal ini dan memberikan salah satu solusinya yang hingga saat ini masih relevan untuk dipergunakan. Untuk mengenang namanya, kerangka ini dinamakan Kerangka Zachman (Cook, 1996).

Pada awalnya, kerangka ini dikembangkan untuk membantu para praktisi dalam merancang arsitektur sistem informasi, mulai dari tahap konseptual sampai dengan desain detilnya. Secara prinsip, Zachman membagi teknologi informasi menjadi tiga komponen utama yang masing-masing saling berdiri sendiri atau independen, yaitu: data, proses dan teknologi. Data merupakan bahan mentah atau "raw materials" dari suatu sistem informasi yang harus diolah menjadi informasi. Informasi inilah yang diharapkan akan menjadi "knowledge" bagi sumber daya manusia yang ada, sebagai modal utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Komponen kedua adalah proses, yang merupakan suatu prosedur penyaluran data dan informasi dari satu tempat ke tempat yang lain. Sementara teknologi merupakan medium yang memungkinkan terjadinya pengolahan data dan penyaluran data secara sangat efisien dan efektif. Ibarat tubuh manusia, data merupakan darah, proses merupakan mekanisme peredaran darah, dan teknologi adalah pembuluh darah.

Framework yang paling utama dikeluarkan adalah Zachman framework, dikeluarkan oleh Zachman Institut for Framework Advancement (ZIFA) sebagai hasil pemikiran dari John Zachman. Hampir dua dekade yang lalu John Zachman, telah meningkatkan suatu bagan yang universal. Untuk melukiskan dan menggambarkan sistem perusahaan secara kompleks dimasa sekarang dan untuk mengatur berbagai perspektif dari suatu organisasi infrastruktur pengetahuan dan informasi. Pengembangan system dalam zachman framework hampir sama dengan yang lain tetapi lebih terorganisir:

  • Strategi - Perencanaan dari suatu usaha pengembangan sistem keseluruhan organisasi.
  • Analisa - Definisi yang terperinci tentang persyaratan untuk area tertentu dari bisnis tersebut.
  • Rancangan - Penerapan teknologi yang spesifik [bagi/kepada] persyaratan menggambarkan selama analisa.
  • Konstruksi - Konstruksi yang nyata dari sistem tersebut.
  • Dokumentasi - Persiapan dari manual pemakai, pedoman, dan lain lain menguraikan sistem tersebut.
  • Transisi - Implementasi dari sistem, agar supaya menjadi bagian dari infrastruktur organisasi tersebut.
  • Produksi - pengecekan berkelanjutan dari sistem, untuk memastikan bahwa sistem tersebut memenuhi kebutuhan dari organisasi.

Kelebihan :

  • Merupakan standar secara de-facto untuk mengklasifikasikan artefak arsitektur Enterprise.
  • Struktur logikal untuk analisis dan presentasi artefak dari suatu perspektif manajemen.
  • Menggambarkan secara parallel baik dari sisi enjinering yang sudah sangat dimengerti maupun paradigma konstruksi
  • Dikenal secara luas sebagai tool manajemen untuk memeriksa kelengkapan arsitektur dan maturity level.

Kekurangan :

  • Tidak ada proses untuk tahap implementasi.
  • Sulit untuk diimplementasikan secara keseluruhan.
  • Tidak ada contoh maupun ceklis yang siap secara utuh.
  • Perluasan coverage sel-sel tidak jelas

Zachman Framework merupakan framework arsitekural yang paling banyak dikenal dan diadaptasi. Para arsitek data enterprise mulai menerima dan menggunakan framework ini sejak Zachman pertama kali mempublikasikan artikel deskpripsi kerangka kerja di IBM System Journal pada tahun 1987.

Zachman Framework merupakan matrik 6×6 yang merepresentasikan interseksi dari dua skema klasifikasi – arsitektur sistem dua dimensi. Pada dimensi pertama, Zachman menggambarkannya sebagai baris yang terdiri dari 6 perspektif yaitu :

  1. The Planner Perspective (Scope Context) : Daftar lingkup penjelasan unsur bisnis yang dikenali oleh para ahli strategi sebagai ahli teori.
  2. The Owner Perspective (Business Concept) : Model semantik keterhubungan bisnis antara komponen-komponen bisnis yang didefenisikan oleh pimpinan eksekutif sebagai pemilik.
  3. The Designer Perspective (System Logic) : Model logika yang lebih rinci yang berisi kebutuhan dan desain batasan sistem yang direpresentasikan oleh para arsitek sebagai desainer.
  4. The Builder Perspective (Technology Physics) : Model fisik yang mengoptimalkan desain untuk kebutuhan spesifik dalam batasan teknologi spesifik, orang, biaya dan lingkup waktu yang dispesifikasikan oleh engineer sebagai builder.
  5. The Implementer Perspective (Component Assemblies) : Teknologi khusus, tentang bagaimana komponen dirakit  dan dioperasikan, dikonfigurasikan oleh teknisi sebagai implementator.
  6. The Participant Perspective (Operation Classes) : Kejadian-kejadian sistem berfungsi nyata yang digunakan oleh para teknisi sebagai participant.

Untuk dimensi kedua, setiap isu perspektif membutuhkan cara yang berbeda untuk menjawab pertanyaan fundamental : who, what, why, when, where and how. Setiap pertanyaan membutuhkan jawaban dalam format yang berbeda. Zachman menggambarkan setiap pertanyaan fundamental dalam bentuk kolom/ fokus.

  1. What (kolom data) : material yang digunakan untuk membangun sistem (inventory set).
  2. How (kolom fungsi) : melaksanakan aktivitas (process transformations).
  3. Where (kolom jaringan) : lokasi, tofografi dan teknologi (network nodes).
  4. Who (kolom orang) : aturan dan organisasi (organization group).
  5. When (kolom waktu) : kejadian, siklus, jadwal (time periods).
  6. Why (kolom tujuan) : tujuan, motivasi dan inisiatif (motivation reason).

Untuk setiap cell pada matrik yang merupakan persimpangan antara presfektif dan fokus haruslah khas dan unik. Karena setiap cell menggambarkan setiap target tertentu. Berikut ini penjelasannya:

Contextual


  • (Why) Goal List – tujuan utama organisasi
  • (How) Process List – daftar semua proses yang diketahui
  • (What) Material List – daftar semua entitas organisasi yang diketahui
  • (Who) Organizational Unit & Role List – daftar dari semua unit organisasi, sub unit, dan pengidentifikasian pengguna
  • (Where) Geographical Locations List – lokasi sangat penting untuk organisasi, bias menjadi besar dan kecil
  • (When) Event List – daftar trigger dan cycle penting untuk organisasi

Conceptual


  • (Why) Goal Relationship Model – mengidentifikasi tingkatan dari tujuan yang mendukung tujuan utama
  • (How) Process Model – menyediakan deskripsi proses, proses input, proses output
  • (What) Entity Relationship Model – mengidentifikasi dan mendeskripsikan pengelolaan material dan hubungannya
  • (Who) Organizational Unit & Role Relationship Model – mengidentifikasi peran perusahaan dan unit dan hubungan antara keduanya
  • (Where) Locations Model – mengidentifikasi lokasi perushaan dan hubungan antar keduanya
  • (When) Event Model – mengidentifikasi dan mendeskripsikan kejadian dan siklus yang berhubungan dengan waktu

Logical


  • (Why) Rules Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan aturan-atuaran yg menerapkan batasan – batasan pemrosesan dan entitas-entitas tanpa memperhatikan implementasi fisik atau teknis
  • (How) Process Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan transisi proses dinyatakan sebagai  ungkapan kata kerja tanpa memperhatikan implementasi fisik dan teknis
  • (What) Data Model Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan entitas dan hubungannya tanpa memperhatikan implementasi fisik dan teknis
  • (Who) Role Relationship Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan peran-peran dan hubungannya ke peran yg lain sesuai tipe-tipe deliverable tanpa memperhatikan implementasi fisik dan teknis
  • (Where) Locations Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan lokasi yang digunakan untuk mengakses, memanipulasi dan transfer entitas dan pemrosesan tanpa memperhatikan implementasi fisik dan teknis
  • (When) Event Diagram – mengidentifikasi dan mendeskripsikan keadaan yang berhubungan dgn kejadian yg lain pada sequence , siklus kemunculan dengan dan antara even – even, tanpa memperhatikan implementasi fisik dan teknis

Physical


  • (Why) Rules Specification – diekspresikan dalam bahasa formal; terdiri dari aturan nama dan logika terstruktur untuk menentukan dan menguji keadaan aturan
  • (How) Process Function Specification – diekspresikan dalam bahasa teknologi tertentu, elemen-elemen proses hirarkis berhubungan dengan pemanggilan proses
  • (What) Data Entity Specification – diekspresikan dalam format teknologi khusus, setiap entity didefinisikan dengan nama,deskripsi,dan atribut; menampilkan hubungan
  • (Who) Role Specification – mengekspresikan peran- peran dalam melakukan kerja dan komponen alur kerja pada level spesifikasi kerja produk yg terperinci
  • (Where) Location Specification – mengepresikan komponen – komponen infrastruktur fisik dan koneksinya
  • (When) Event Specification – mengekspresikan transformasi suatu keadaan - keadaan even terhadap minat ke perusahaan

Detailed Representation

Secepatnya ruang-ruang dengan representasi terperinci memberikan aturan –aturan detil untuk(apa); detil proses untuk(bagaimana); detil data untuk(apa); detil peran untuk(siapa);detil lokasi untuk(dimana); dan detil even untuk(kapan).

Framework Set Of Rules

The framework comes with a set of rules:

  • Rule 1 The columns have no order : Kolom yang dapat ditukar-tukar tanpa bias dikurangi atau ditambah
  • Rule 2 Each column has a simple generic model : Setiap kolom dapat memiliki meta model sendiri
  • Rule 3 The basic model of each column must be unique : Model dasar dari setiap kolom, relasi antar objek dan struktur unik. Setiap objek berhubungan saling bergantung tetapi merepresentasikan tujuan yang unik
  • Rule 4 Each row describes a distinct, unique perspective : Setiap baris menggambarkan pandangan suatu kelompok usaha tertentu dan unik untuk itu. All rows are usually present in most hierarchical organization. Semua baris biasanya hadir dalam organisasi yang paling hirarkis.
  • Rule 5 Each cell is unique : Kombinasi dari 2,3 & 4 harus menghasilkan sel yang unik di mana setiap sel merupakan kasus tertentu. Contoh: A2 merupakan keluaran bisnis karena mereka mewakili apa yang menjadi akhirnya dibangun.
  • Rule 6 The composite or integration of all cell models in one row constitutes a complete model from the perspective of that row : Untuk alasan yang sama seperti untuk tidak menambahkan baris dan kolom, mengubah nama dapat mengubah struktur logis dasar Framework.
  • Rule 7 The logic is recursive : Logikanya adalah relasional antara dua contoh dari entitas yang sama.

Fleksibilitas dalam Level Of Detail

Salah satu kekuatan Kerangka Zachman adalah bahwa secara eksplisit menunjukkan seperangkat pandangan yang dapat ditangani oleh arsitektur enterprise. Beberapa merasa bahwa berikut model ini benar-benar dapat mengakibatkan terlalu banyak penekanan pada dokumentasi, artefak akan diperlukan untuk setiap satu dari tiga puluh sel dalam rangka.
John Zachman jelas menyatakan dalam dokumentasi nya, presentasi, dan seminar itu, sebagai kerangka kerja, ada fleksibilitas dalam apa kedalaman dan luasnya detil sangat diperlukan untuk setiap sel matriks berdasarkan pentingnya suatu organisasi. Sebuah mobil, yang tujuan bisnis mungkin memerlukan inventarisasi dan fokus proses-driven, bisa menemukan itu bermanfaat untuk memfokuskan upaya dokumentasi mereka pada kolom Apa dan Bagaimana. Sedangkan agen perjalanan perusahaan, yang bergerak lebih peduli dengan orang-orang dan peristiwa-waktu, bisa menemukan itu bermanfaat untuk memfokuskan upaya dokumentasi mereka pada kolom Siapa dan Kapan. Namun, tidak ada lolos dari Mengapa kolom's pentingnya karena menyediakan driver bisnis untuk semua kolom lainnya.

Alasan Menggunakan Zachman Framework

Ada beberapa alasan yang menyebabkan Zachman Framework diadaptasi secara luas :

  1. Relatif sederhana karena hanya memiliki dua dimensi yang mudah untuk dipahami.
  2. Keduanya mengarahkan enterprise kedalam cara yang komprehensif dan mampu mengelola arsitektur untuk divisi individu maupun departemen.
  3. Menggunakan bahasa non teknis yang membantu orang untuk berfikir dan dan berkomunikasi secara lebih tepat.
  4. Dapat digunakan untuk mengkotakkan dan membantu memahami isu yang luas.
  5. Membantu menyelesaikan masalah desain, fokus terhadap detil tanpa kehilangan jalur secara keseluruhan.
  6. Membantu mengajarkan banyak topik sistem informasi yang berbeda.
  7. Merupakan alat perencanaan yang sangat membantu, menyediakan cara untuk pengambilan keputusan yang lebih baik.
  8. Merupakan alat atau metoda khusus yang independen.


Thursday, 8 September 2016

Kok Bisa Saya Masuk Rohis?

Saya yang mana hayo
Tidak pernah terbayangkan atau bahkan terbesit sebentar di dalam angan-angan kalau saya bakal jadi aktivis Rohis (Kerohanian Islam) di lingkungan baru saya, lingkungan kampus. Banyak teman-teman lama saya yang kaget begitu dengar kabar kalo seorang laki-laki kurus bernama Dodo Ardiles sekarang jadi anak rohis haha. Agak sedikit berlebihan sih. Tapi memang begitu adanya.

Sebelum saya masuk pada masa-masa kuliah ini, saya bukanlah seorang yang memiliki ketertarikan luar biasa untuk mendalami ilmu agama. Hanya sekadar menjalankan apa yang diwajibkan, tanpa bisa menikmati indahnya menjalankan perintah-Nya dan sunah-sunah Rasulullah. Shalat ya shalat, begitu bulan Ramadhan masuk, ya puasa. Begitu saja. Standar. Bahkan boleh dikata 90% shalat yang saya tunaikan pada masa itu selalu di akhir waktu.

Saya bukan orang yang lahir dari keluarga santri, ustadz, atau pemuka agama Islam. Juga tidak lahir di lingkungan agamis yang kental akan agama dan lifestyle Islam. Saya hanya orang biasa yang lahir dari keluarga sederhana di suatu perkampungan di kabupaten kecil di Jawa Tengah. Biasa saja. Makanya, saya sampai lulus SMA tidak terlalu mengenal organisasi keislaman, bahkan ikut kajian yang terletak sekitar 100 meter dari rumah pun tidak. Memang tidak ada ketertarikan lebih. Subhanallah. Waktu-waktu anak-anak dan remaja banyak saya habiskan dengan bermain, belajar, dan aktif di organisasi eksekutif, seperti OSIS atau kegiatan ekskul. Bisa dibilang, saya termasuk orang yang aktif semasa SMA.

Namun semua itu seolah berbalik 180 derajat ketika saya memasuki masa kuliah. Saya termasuk orang yang susah beradaptasi dengan lingkungan baru. Orang yang pertama kali mengenal saya pasti akan mengenal saya sebagai orang yang jarang ngomong dan misterius hehe. Ditambah efek kaderisasi yang cukup menggoyahkan mental (namun sebenarnya banyak hikmah dan manfaat di dalamnya), bikin saya tidak seperti biasanya. Banyak open recruitment organisasi yang saya lewatkan begitu saja. Di dalam hati ingin ikut, tapi diri saya yang lain ingin menolaknya. Alhasil di semester awal saya tidak ikut organisasi apapun. Saya merasa tidak bermanfaat di angkatan dan mencoba membandingkan saya sekarang dengan saya dulu yang aktif dan kinerjanya dapat diandalkan. Saya harus berubah. Begitu pikir saya.

Ternyata ada hikmah di balik saya tidak ikut organisasi, seperti HMJ, BEM, Senat, ataupun UKM. Ternyata Allah menunjukkan jalan untuk saya di organisasi keislaman. Dengan niatan awal "agar minim punya organisasi", saya masuk di rohis jurusan Teknik Industri, Industrial Islamic Community. Di sini saya belajar banyak, belajar rapat, belajar diskusi, belajar berniaga, belajar keislaman, dan masih banyak lagi. Setahun pertama saya lewati dengan lancar, meskipun saya sering ilang-ilangan. Alhamdulillah.

Tahun kedua, saya dipercaya lagi untuk lanjut di IIC. Kali ini saya dipercaya untuk menjadi ketua departemen Muamalah. Dalam hati saya ingin tertawa, pikir saya "apa ngga ada yang lain, orang kayak saya dijadiin kadep haha". Tapi itulah jalan Allah. Allah selalu tahu mana yang terbaik untuk setiap umat-Nya. Kita yang terlalu bodoh sehingga tidak menyadarinya dan bahkan justru terlalu memaksakan keinginan ambisius diri sendiri tanpa diimbangi dengan syukur kepada-Nya dan menilai diri. Niat saya pun berubah, yang awalnya "agar minim punya organisasi" menjadi "agar bisa belajar dan terus belajar".

Tidak berhenti sampai di situ, di tahun kedua saya juga meniatkan diri untuk "naik level" ke rohis fakultas, bernama Izzati Fakultas Teknik. Sebuah organisasi rohis yang sudah "rapi" baik secara internal ataupun eksternal dengan orang-orang yang luar biasa ada di dalamnya. Alhasil saya banyak mengenal orang-orang hebat kampus, yang hebat dalam urusan akhirat, juga keren dalam urusan dunia. Aktivis rohis, juga aktivis organisasi kemahasiswaan. Pengen juga rasanya, saya bisa bergabung di organisasi nonrohis biar pengalamannya tambah banyak. Semoga ditunjukkan jalan.

Banyak yang saya pelajari dari dua organisasi ini. Jalan yang Allah pilihkan untuk saya, membuat saya memiliki rasa ketertarikan lebih untuk terus belajar dan belajar. Ketemu orang baru. Ketemu masalah baru. Ketemu pengalaman baru. Dapat amanah baru. Dapat ilmu baru. Dan lebih bisa menyikapi berbagai persoalan secara dewasa dan berlandaskan agama.

Mengenal Quality Guru


1. Armand Feigenbau – TQC

Armand V Feigenbaum merupakan seorang pengusaha sekaligu ahli quality control Amerika. Beliau lahir pada tanggal 6 April 1992. Feigenbaum menerima gelar sarjana dari Union College, gelar master dari MIT Sloan School of Management, dan gelar Ph.D.Ekonomi dari MIT (Massachussetts Institutue of Techology).   Pada tahun 1958-1968, Feigenbaum menjabat sebagai Direktur Manufaktur Operasi di General Electric. Beliau juga pernah menjabat sebagai Presiden dan CEO dari Sistem Umum Perusahaan Pittsfield, Massachusetts yang merupakan sebuah perusahaan rekaya yang mendesain dan menginstal sistem operasional. Feigenbaum juga menulis beberapa buku yang salah satunya berjudul “Total Quality Control”.  

Pengertian Kualitas  Feigenbaum melihat kualitas lebih sebagai bisnis daripada teknis karena kualitas mengarahkan perusahaan kepada keberhasilan. Kualitas adalah “whatever the buyer says it is” yaitu apa yang dikatakan oleh pelanggan. Ketika pembeli menyukai suatu produk, maka ia akan bercerita kepada 6 temannya tetapi apabila ia tidak smenyukai produk tersebut maka ia akan mengatakan kepada 22 temannya. Oleh karena itu, perusahaan harus cepat tanggap dalam memahami dan merespon tuntutan pelanggan.  Dalam bukunya yang berjudul “Total Quality Cotrol”, Feigenbaum mengatakan bahwa kualitas adalah “the total compossite product and service characteristic of marketing, engineering, manufacture, and maintenance through which the product and servise in use will meet the expectations of the customers”. Kualitas adalah gabungan karakteristik produk dan jasa yang meliputi kegiatan pemasaran, rekayasa teknik, produksi, dan perawatan yang membuat produk dan jasa tersebut dapat memenuhi keinginan pelanggan (1991;7)

Pengertian Pengedalian “Control in industrial terminology can be defined as: a process for delegating responsibility and authority for management activity while retaining the means of assuring satisfactory result” (Feigenbaum, 1991)

Total Quality Control Total Quality Control merupakan konsep yang diciptakan oleh Feigenbaum. Ditulis dalam bukunya, “Quality control is regulatory process through which we measure actual quality performance, compare it with standards, and act on difference” yaitu suatu usaha yangg pelaksanaannya diarahkan agar produk atau jasa yang dihasilkan mempunyai kualitas yang baik dan sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.  Total Quality Control merupakan sebuah sistem yag efektif untuk mengkoordinasikan pemeliharaan kualitas dan upaya perbaikan kualitas dalam suatu organisasi sehingga produksi akan menjadi sangat ekonomis dan kepuasan pelanggan akan terpenuhi.  Kontrol dalam pengendalian kualitas merupakan alat manajemen dengan 4 langkah, yaitu:
1. Menetapkan standar kualitas
2. Menilai kesesuaian dengan standar tersebut
3. Bertindak ketika standar terlampaui
4. Perencanaan untuk perbaikan dalam standar.

10 poin Feigenbaum pada Total Quality Management:

  1. Kualitas adalah program kesadaran tidak hanya fungsi teknis.
  2. Kualitas tidak apa seorang insinyur atau pemasar mengatakan tapi itu adalah bahwa apa yang dikatakan pelanggan.
  3. Kualitas dan biaya yang jumlah, bukan perbedaan.
  4. Kualitas harus diorganisir untuk mengenali pekerjaan semua orang dalam organisasi.
  5. Kualitas adalah cara mengelola sebuah organisasi. manajemen yang baik berarti penekanan terus menerus pada kualitas.
  6. Kualitas peningkatan penekanan harus berlangsung sepanjang semua kegiatan organisasi.
  7. Kualitas dicapai melalui bantuan dan partisipasi dari setiap orang yang terkait dengan organisasi. Ini juga merupakan etika.
  8. Peningkatan kualitas berkelanjutan membutuhkan lebar berbagai teknologi kualitas baru dan yang sudah ada aplikasi informasi.
  9. Jumlah pendekatan program berkualitas mengarah pada produktivitas dan paling efektif dan kurang padat modal.
  10. Kualitas datang, jika jelas, berorientasi pelanggan, efektif dan terstruktur.

2. Genichi Taguchi – Robust Design dan Loss to Society

Taguchi mendefinisikan kualitas dalam cara yang negatif, yaitu kerugian pada masyarakat sejak produk dikirimkan. Kerugian ini termasuk biaya ketidakpuasan konsumen, yang akan mengakibatkan kerugian reputasi dan niat baik perusahaan. Menurut Taguchi, sebuah produk menimbulkan kerugian bukan hanya ketika berada di luar spesifikasi, tetapi juga ketika produk tersebut menyimpang dari nilai targetnya, kerugian ini sebanding dengan kuadrat penyimpangan dari target. Kualitas suatu produk adalah (minimasi kerugian yang diberikan oleh produk pada masyarakat sejak produk tersebut dikirimkan). Untuk mengatasi kerugian (loss) karena  kualitas yang tidak baik dari suatu produk, ada dua kemungkinan kerugian yang terjadi setelah produk sampai kepada konsumenya itu :
1. Jika produk tersebut mendapat garansi maka kerugian tersebut ditanggung perusahaan.
2. Jika produk tersebur tidak bergaransi, konsumen harus mengeluarkan biaya untuk memperbaiki.
Ukuran yang diusulkan Taguchi untuk menghitung kerugian (loss) secara kuantitatif adalah quality loss function. Dengan demikian pendekatan kualitas menurut Taguchi ini merupakan inovasi baru dalam bidang kualitas.
Dr. Genichi Taguchi sebagai pencetus dan metode Taguchi ini, mengemukakan 3 konsep yang sederhana dan mendasar yaitu:

  1. Kualitas harus didesain ke dalam produk, sehingga yang diutamakan bukanlah keharusan suatu inspeksi melainkan peningkatan kualitas.
  2. Pencapaian kualitas terbaik adalah dengan meminimasi deviasi produk dan suatu nilai target. Produk harus didesain sedeniikian rupa sehingga tidak terpengaruh oleh faktorfaktor lingkungan yang tidak terkontrol.
  3. Biaya kualitas harus diukur berdasarkan pada fungsi deviasi terhadap nilai standar dan kerugian diukur secara keseluruhan.

Dasar metode Taguchi juga berasal dari 2 premis berikut ini:
1. Produk yang tidak mencapai target akan memberikan kerugian pada masyarakat.
2. Desain produk dan proses memerlukan pengembangan sistematis dan langkah-langkah progesif melalui desain sistem, desain parameter, dan akhirnya desain toleransi.
Ada tujuh point dan Taguchi yang membedakan pendekatan Taguchi dan pendekatan tradisional dalam menjamin kualitas, yaitu:

  1. Taguchi mendefinisikan kualitas sebagai penyimpangan dan performansi tepat target, yang pada awal pemunculannya menjadi suatu paradok. Menurut Beliau, kualitas dan produk manufaktur adalah total kerugian yang ditimbulkan oleh produk pada masyarakat sejak produk itu dikirimkan.
  2. Dalam persaingan ekonomi, Continous Quality Improvement (CQI) atau peningkatan kualitas terus-menerus dan penurunan biaya amat penting untuk tetap bertahan dalam bisnis.
  3. Sebuah program CQI melibatkan reduksi terus menerus dalam variasi karakteristik performansi produk dan nilai-nilai target mereka.
  4. Kerugian yang diderita konsumen akibat vaniasi performansi produk seringkali proporsional dengan kuadrat penyimpangan karakteristik performansi dan nilai targetnya.
  5. Kualitas dan biaya akhir (R&D, manufaktur, dan operasi) dan produk manufaktur bergantung pada desain rekayasa produk dan proses manufakturnya.
  6. Variasi dalam suatu performansi produk (atau proses) dapat dikurangi dengan mengeksploitasi pengaruh-pengaruh non linier berbagai parameter produk (atau proses) pada karakteristi performansi.
  7. Percobaan-percobaan perencanaan secara statistik dapat secara efisien dan diandalkan mengidentifikasi berbagai setting dan parameter produk (atau proses) yang akan mengurangi variasi performansi.

3. Joseph Juran – Quality Trilogy

Konsep Trilogi Kualitas pertama kali dikembangkan oleh Dr. Joseph M. Juran seorang ilmuwan yang banyak mengabdikan dedikasinya pada bidang manajemen kualitas dan mempunyai kontribusi penting dalam perkembangan dan kemajuan quality management khususnya di bidang industri manufaktur. Pada tahun 1986, sarjana bidang electrical engineering yang mengawali karirnya di perusahaan Western Electric ini mempublikasikan Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy), dengan mengidentifikasi aspek ketiga dalam manajemen kualitas yakni perencanaan kualitas (quality planning).
Dunia akan senantiasa mengenang dan menerapkan konsep Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy) khususnya di industri manufaktur. Dengan adanya perencanaan kualitas yang baik akan sangat bermanfaat bagi dunia industri dalam menetapkan serta membuat langkah strategis agar para konsumen terpuaskan melalui ketersediaan dan pemakaian produk yang berkualitas. Dunia pun pantas berterima kasih kepada salah seorang tokoh manajemen kualitas, Dr. Joseph M. Juran. Hal ini tergolong terobosan baru saat itu, dimana manajemen kualitas pada dunia industri masih hanya mengenal dua aspek kualitas yang dikenal; pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan kualitas (quality improvement).
Dr. Juran berkomunikasi pesannya kepada manajer karena mengikuti tiga proses terkait kualitas dasar.

  1. Perencanaan Kualitas - Ini termasuk mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan, merancang produk dan jasa, menetapkan tujuan, memberikan pelatihan, pelaksanaan proyek, pelaporan, mengakui, dan mengkomunikasikan hasil dan perbaikan dalam sistem.
  2. Quality Control - Ini melibatkan, menetapkan standar, mengidentifikasi pengukuran dan metode daripadanya, membandingkan hasil dengan standar yang sebenarnya dan menafsirkan perbedaan dan mengambil tindakan pada perbedaan.
  3. Peningkatan Kualitas - Ini termasuk penggunaan terstruktur proyek tahunan perbaikan dan rencana, membutuhkan perbaikan, pengorganisasian untuk memandu proyek, mendiagnosis penyebab, memberikan dan membuktikan obat dan membangun kontrol untuk mempertahankan keuntungan yang dibuat.

Juran Sepuluh Langkah-langkah dalam Manajemen Mutu /Perbaikan:

  1. Membuat dan membangun kesadaran akan kebutuhan dan kesempatan untuk perbaikan.
  2. Menetapkan tujuan untuk perbaikan terus-menerus.
  3. Mengatur untuk memenuhi tujuan dengan mendirikan kualitasdewan, mengidentifikasi masalah, memilih proyek, menunjuk tim dan memilih fasilitator.
  4. Memberikan pelatihan semua orang.
  5. Melaksanakan proyek untuk memecahkan masalah.
  6. Laporan kemajuan.
  7. Berikan pengakuan.
  8. Berkomunikasi hasil.
  9. Mencatat keberhasilan.
  10. Memasukkan perbaikan tahunan ke dalam sistem reguler Perusahaan, dan dengan demikian mempertahankan momentum.

Filosofi Juran untuk manajemen mutu dirancang untuk masuk ke dalam perusahaan perencanaan bisnis strategis saat ini dengan resiko minimal penolakan. Teorinya menekankan pada membangun sistem peningkatan kualitas. Dia dianut Prinsip Pareto. Pada tahun 1981, ia dianugerahi penghargaan tertinggi Jepang untuk orang asing, "The Second Kelas Order of Treasure Takut oleh Kaisar Jepang, untuk pengembangan kontrol kualitas dan fasilitasi AS dan persahabatan Jepang". Juran nikmat konsep lingkaran kualitas karena mereka meningkatkan komunikasi antara manajemen dan tenaga kerja. Selanjutnya, ia merekomendasikan penggunaan kontrol proses statistik, tetapi tidak percaya bahwa kualitas tidak gratis. Dia menjelaskan bahwa dalam hukum semakin berkurang, kualitas akan mengoptimalkan dan di luar itu titik kesesuaian lebih mahal dari nilai kualitas yang diperoleh.


4. Kaoru Ishikawa – Quality Control Circle

Quality Control Circle (QCC) disebut juga gugus kendali mutu adalah sekelompok kecil staf bekerja sama untuk berkontribusi pada peningkatan perusahaan,untuk menghormati kemanusiaan dan membangun kelompok kerja ceria melalui pengembangan potensi staf yang tak terbatas. Sebuah lingkaran control (QCC) tim kualitas orang biasanya berasal dari area kerja sama yang secara sukarela bertemu secara teratur untuk mengidentifikasi, menyelidiki, menganalisis dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan mereka.Ini telah menjadi pengalaman Jepang yang 95% dari masalah dalam lokal karya dapat diselesaikan dengan metode kontrol kualitas yang sederhana seperti 7 alat pengendalian kualitas (Ishikawa, 1986). Mereka adalah : diagram Pareto, diagram sebab-akibat, stratifikasi, lembar cek, histogram, diagram pencar, dan grafik & diagram kontrol. Alat-alat ini akan membantu QCC untuk melakukan brainstorming sistematis dan menganalisis masalah kritis. Kemudian, melalui pemikiran logis dan pengalaman, sebagian besar masalah dapat diselesaikan.
Prinsip yang diusulkan oleh Prof. Ishikawa.

  1. Proses selanjutnya adalah pelanggan Anda.
  2. Oleskan orientasi konsumen - berpikir dari sudut pandang pihak lain.
  3. Kualitas adalah perusahaan masalah lebar dan harus menjadi pengaruh semua meresap dalam perjalanan setiap aspek bisnis dilakukan.
  4. Peningkatan sampai keberadaan perusahaan.
  5. Penggunaan tujuh alat.
  6. Gunakan fakta dan data untuk mengambil keputusan dan melakukan presentasi.
  7. Menghormati manusia dan mendorong manajemen melalui kegiatan lingkaran kontrol kualitas.
  8. Kombinasikan pengetahuan dengan tindakan sebagai suatu disiplin.

5. Philips Crasby - Zero Defect dan Cost of Quality

Philip B. Crosby (1979) dalam bukunya Quallity is Free mengungkapkan empat Dalil Mutu seperti berikut ini.
1. Definisi mutu adalah kesesuaian dengan persyaratan.
2. Sistem mutu adalah pencegahan.
3. Standar kerja adalah Tanpa Cacat (Zero Defect).
4. Pengukuran mutu adalah biaya mutu.
Pendekatan lain dari mutu adalah “Zero Defect” atau tanpa cacat yang dikemukakan oleh Philip B. Crosby (1979) atau membuatnya benar sejak pertama kali (make it right the first time) yang dijabarkan ke dalam 14 elemen proses perbaikan mutu.

  1. Komitmen Manajemen (Management Commitment). Pastikan bahwa manajemen senior mengetahui bagaimana pencegahan kesalahan dapat memperbaiki mutu dan mengurangi biaya. Susun kebijakan mutu yang menyatakan bahwa setiap individu harus sungguh-sungguh memenuhi persyaratan kerja yang diperlukan atau diubah menjadi apa yang kita dan pelanggan perlukan. Menyetujui bahwa perbaikan mutu merupakan cara yang praktis untuk meningkatkan keuntungan.
  2. Tim Perbaikan Mutu (Quality Improvement Team). Tim ini terdiri dari 1 anggota dari setiap departemen dalam perusahaan. Seseorang dapat ditunjuk yang sepakat agar departemen mengambil tindakan, terutama departemen pusat. Kegunaan tim ini untuk mengimplementasikan program mutu ke seluruh bagian perusahaan.
  3. Pengukuran Mutu (Quality Measurement). Mengembangkan pengukuran mutu dalam semua bagian perusahaan. Pengukuran ini digunakan untuk menentukan tindakan perbaikan dan mengukur kemajuannya di waktu-waktu yang akan datang. Pengukuran tidak hanya dikembangkan untuk produk saja tetapi juga pada operasi di bidang jasa, kantor, dan juga untuk para penjual.
  4. Evaluasi Biaya Mutu (Cost of Quality Evaluation). Biaya mutu harus didefinisikan. Akuntan harus memikul tanggung jawab atas pengukuran mutu karena hal ini menghilangkan suatu suspected bias. Manajemen akan perlu untuk terlibat tetapi praktik akuntansi yang lalu berubah untuk mencerminkan biaya mutu yang sebenarnya.
  5. Kesadaran Mutu (Quality Awareness). Dalam langkah ini, karyawan dibuat agar sadar akan program perbaikan mutu melalui penyelia mereka. Program ini bukan merupakan program motivasi tetapi lebih ditekankan pada usaha untuk menunjukkan kepada pekerja dengan akibat mutu yang rendah terhadap pelanggan, biaya, persaingan, dan pekerjaan mereka.
  6. Tindakan Perbaikan (Corrective Action). Tindakan perbaikan ini harus diusulkan oleh para karyawan dan penyelia. Pertemuan mingguan diadakan pada setiap level untuk membahas masalah mutu.
  7. Komite Ad Hoc untuk Program Zero Defect. Tiga atau empat anggota tim perbaikan mutu, ditugaskan pada Ad Hoc Committee untuk menginvestigasi konsep Zero Defect dan mencari cara untuk mengkomunikasikan program kepada karyawan (melalui pertemuan, poster, dan sebagainya). Program ini bukan relasi publik melainkan usaha untuk menerangkan bagaimana segala sesuatu harus dikerjakan dengan benar sejak pertama kali.
  8. Pelatihan Penyelia (Supervisor Training). Program yang formal diadakan untuk mendidik para manajer pada setiap level mengenai konsep Zero Defect.
  9. Hari Zero Defect. Satu hari yang khusus ditentukan untuk menjelaskan kepada seluruh karyawan mengenai Zero Defect sehingga mereka mengetahui konsepnya dengan cara yang sama. Standar Zero Defect harus secara tegas ditentukan pada hari tersebut.
  10. Penentuan Sasaran (Goal Setting). Penyelia minta kepada setiap pekerja untuk menentukan sasaran mutu untuk 30, 60, dan 90 hari. Sasaran itu harus dapat diukur dan spesifik.
  11. Penghapusan Penyebab Kesalahan ( Error Cause Removal ). Setiap pekerja diminta untuk menjelaskan masalah yang dihadapi. Kemudian, kelompok fungsional tertentu ditugaskan untuk memeriksa setiap masalah yang terjadi dan mengusulkan cara pemecahannya.
  12. Penghargaan/pengakuan (Recognition). Penghargaan diperlukan untuk melengkapi tindakan yang positif dalam menghilangkan penyebab kesalahan. Berbagai macam penghargaan dapat diberikan, misalnya dalam bentuk cincin emas, makan malam, atau benda-benda lainnya.
  13. Dewan Mutu (Quality Council). Profesional mutu dan pemimpin-pemimpin tim dari berbagai bagian membentuk dewan mutu. Mereka mengadakan pertemuan secara periodik untuk saling menyampaikan ide dan berkomunikasi mengenai program masing-masing.
  14. Lakukan Berulang Kali (Do It Over Again). Program yang khusus memerlukan waktu 1 tahun sampai 18 bulan. Selama kurun waktu tersebut, pengetahuan tentang program dapat mengalami perubahan. Program harus dimulai lagi dengan tim yang baru. Hari Zero Defect (ZD) harus diadakan setahun sekali seperti hari ulang tahun. Program ZD harus terus menerus diadakan sehingga merupakan budaya perusahaan. Jika mutu bukan merupakan pandangan hidup (way of life) maka tidak akan ada perbaikan.

6. Walter Shewhart – Control Chart

Pada tahun 1924, Dr. Shewhart telah memberikan diagram yang membuka jalan baru di bidang manufaktur dan kontrol kualitas. Dia dibingkai masalah dalam hal dialihkan-sebab dan kesempatan-penyebab variasi dan memperkenalkan diagram kontrol sebagai alat untuk membedakan antara keduanya. Pekerja atau teknisi harus mengumpulkan sampel dari proses produksi secara berkala dan plot hasilnya pada grafik. Dr Shewhart memperkenalkan rumus matematika dan batas-batas yang ditetapkan dari variasi proses; dalam kendali. Sampel dari batas-batas peta kendali sinyal masalah atau variasi. Dr. Shewhart menjadi yang pertama untuk memahami, menggunakan dan menerapkan prinsip-prinsip probabilitas dan statistik. Dia melahirkan gerakan kualitas dengan pendekatan teoritis. Oleh karena itu, ia dikenal sebagai bapak pengendalian kualitas statistik. Dia membuat perbedaan antara variasi diterima dan tidak dapat diterima dan didefinisikan masalah pengelolaan kualitas, penyebab umum atau variasi, terkait untuk proses kontrol.  Tahun 1930-an kualitas Shewhart Metode Kontrol diterima di industri pertahanan. buku yang terkenal adalah: A Study of Motion Percepatan Kecil Drops melalui kental Medium (1917), Pengendalian Ekonomi Kualitas Produk Diproduksi (1931), dan Metode statistik dari Viewpoint of Quality Control (1939). Dikatakan bahwa 'Deming Wheel' atau Lingkaran Deming pada awalnya dikembangkan oleh Dr Shewhart dan diadaptasi oleh Dr Deming yang paling populer di dunia bisnis untuk pemecahan masalah.

Control Chart adalah suatu alat yang secara grafis digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi apakah suatu aktivitas/proses berada dalam pengendalian kualitas, menjelaskan nilai-nilai statistik dari cacat keluaran yang dilengkapi batas atas, garis tengah dan batas bawah.Tujuan Control Chart adalah untuk menetapkan apakah setiap titik pada grafik normal atau tidak normal dan dapat mengetahui perubahan dalam proses dari mana data dikumpulkan, sehingga setiap titik pada grafik harus mengindikasikan dengan cepat dari proses mana data diambil.

Peta kendali atau biasa dikenal dengan istilah control chart pertamakali ditemukan oleh Dr. Walter A. Andrew Shewar Di Amerika serikat pada tahun 1924. Ketika  Walter A. Andrew Shewar bekerja untuk Bell Labs pada tahun 1920. Dr. A.W.Shewhart dan rekan-rekannya terus mengembangkan diagram-diagram pengendalian mutu sejak tahun 1920-1930. Dengan teknik-teknik ini, proses penyediaan barang-barang produksi dan jasa dapat lebih mudah diperkirakan dan lebih konsisten.

7. William Edward Deming - SPC dan Quality Management

William Edwards Deming dikenal sebagai salah satu “Great Quality Pioneers.”. Dilahirkan di Sioux City,  Iowa, Deming mendapatkan gelar sarjananya dari Universitas Wyoming, kemudian melanjutkan masternya di Universitas Colorado danmenamatkan Doktornya di Yale. Deming memulai karirnya sebagai statician (seorang ahli statistik) di Western Electric, tempat di mana dia belajar selama beberapa tahun kepada Walter Shewhart. Deming sukses menempatkan teori statistical control Shewhart menjadi praktek yang bisa diaplikasikan di dunia industri. Konsep yang membawanya kepada Total Quality Management.

Metode yang terkenal dari Deming adalah Siklus Deming (Deming Cycle), yang dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan (riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas 4 (empat) komponen utama secara berurutan.

Pada tahun 1921 Dr  Deming lulus di Teknik; pasca lulus di Matematika dan Fisika dan mendapat Ph.D. pada tahun 1924. Pada tahun 1940, ia mengembangkan teknik sampling, yang digunakan untuk melakukan sensus di USA. Dia juga kepala matematika dan penasihat dalam sampling pada Biro Sensus. metodenya diterima untuk kualitas produk yang lebih baik, volume produksi yang lebih tinggi, penurunan scrap dan pengerjaan ulang. Pertama kali ia tiba di Jepang pada tahun 1947 untuk membantu Pemerintah Umum Mac Arthur. Tiga tahun kemudian pada tahun 1950, ia diundang oleh JUSE (Jepang Persatuan ilmuwan dan Insinyur) untuk memberikan ceramah tentang metode statistik tentang kualitas dan produktivitas.

Ajaran Dr. Deming tentang pendekatan statistik, pengambilan keputusan pada fakta, dan kebutuhan untuk penyederhanaan memiliki dampak yang mendalam pada orang Jepang. Filosofi Dr Deming ini didasarkan pada peningkatan produk dan jasa dengan mengurangi ketidakpastian dan variabilitas dalam keputusan proses manufaktur. Dia mengatakan variasi adalah penyebab utama dari kualitas yang buruk, lanjut dia menyatakan bahwa 94% dari semua masalah kualitas yang turun ke manajemen. Oleh karena itu, ia membutuhkan perubahan manajer. Ia menganggap kualitas sebagai pekerjaan manajemen. Dia menganjurkan bahwa kualitas yang lebih tinggi menyebabkan produktivitas yang lebih tinggi, yang pada gilirannya menyebabkan kekuatan kompetitif jangka panjang.

14 poin Deming untuk Manajemen kualitas:

  1. Buat keteguhan tujuan terhadap peningkatan produk dan layanan untuk menjadi kompetitif, tetap dalam bisnis, dan menyediakan lapangan kerja.
  2. Mengadopsi filosofi baru untuk era ekonomi baru dan terjaga tantangan, belajar tanggung jawab dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.
  3. Berhenti tergantung pada inspeksi untuk mencapai kualitas dengan membangun kualitas ke dalam produk.
  4. Berhenti praktek pemberian bisnis atas dasar tawaran rendah dan bergerak menuju pemasok tunggal pada hubungan jangka panjang loyalitas dan kepercayaan.
  5. Meningkatkan terus-menerus dalam sistem produksi dan layanan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas.
  6. Institute metode modern pelatihan on-the-job di semua tingkatan.
  7. Mengadopsi dan lembaga metode modern kepemimpinan dan pengawasan untuk membantu orang dan teknologi kerja yang lebih baik.
  8. Mengusir rasa takut, sehingga semua orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.
  9. Memecah hambatan antara individu dan departemen sehingga orang bisa bekerja sebagai sebuah tim.
  10. Menghilangkan nasihat, tujuan, slogan, target untuk tenaga kerja, karena mereka penasihat dan cara apapun yang mereka buat hubungan permusuhan.
  11. Menghilangkan kuota, bekerja di standar numerik dan manajemen berdasarkan sasaran, kepemimpinan harus diganti sebagai gantinya.
  12. Hapus hambatan yang karyawan merampok kebanggaan mereka pengerjaan dan menghapuskan kinerja.
  13. Institute dan mendorong untuk pendidikan dan pelatihan kembali untuk perbaikan diri.
  14. Struktur Manajemen Top untuk memberdayakan mereka untuk mencapai di atas 13 poin. Menempatkan setiap orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi.

Siklus Deming diterima di ISO-9000 series, yang meliputi berikut.

  1. Riset konsumen Perilaku dan menggunakannya dalam perencanaan produk (Rencana).
  2. Produksi Barang / Produk (Do).
  3. Periksa produk yang sesuai jadwal (Lihat).
  4. Pemasaran produk (UU).
  5. Menganalisis bagaimana produk diterima di pasar dalam hal kualitas, biaya dan kriteria lain (Analisa)

Dr. Deming mengusulkan pemikiran baru yang menekankan pada peningkatan kualitas di bidang manufaktur melalui penggunaan teknik pengendalian kualitas statistik. Setelah menerima filsafat, yang berkaitan dengan kualitas, dan mempertimbangkan dia sebagai bapak revolusi Kualitas Jepang, untuk menghormati kontribusinya dalam kualitas, Pemerintah Jepang. memperkenalkan "The Deming Award" pada tahun 1951, untuk mendorong perusahaan untuk peningkatan kualitas. Ia menerbitkan delapan buku teknis dan 161 makalah penelitian.

8. Yoki Akao – Quality Function Deployment

Konsep dasar QFD pertama kali diperkenalkan oleh Yoki Akao, Professor of Management Engineering dari Tagawa University , yang dikembangkan praktek dan pengalaman industriindustri di Jepang, pada tahun 1992 oleh perusahaan Mitsubishi dan berkembang dengan berbagai macam cara oleh Toyota dan perusahaan lainnya (Ulrich, 2001).

QFD adalah metodologi terstruktur yang digunakan dalam proses perencanaan dan pengembangan produk untuk menetapkan spesifikasi kebutuhan dan keinginan konsumen, serta mengevaluasi kelebihan dan kekurangan secara sistematis kapabilitas suatu produk atau jasa dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen (Cohen, 1995). Proses QFD dimulai dari mendengar suara pelanggan dan kemudian berlanjut melalui 4 aktivitas utama, yaitu (Gaspersz, 2001):
1. Perencanaan produk ( product planning )
2. Desain produk ( product design )
3. Perencanaan proses ( prosses planning )
4. Perencanaan pengendalian proses ( process planning control )

Manfaat utama apabila perusahaan menggunakan QFD, yaitu untuk mengurangi biaya, meningkatkan pendapatan dan pengurangan waktu produksi.

Sunday, 4 September 2016

Prinsip Umum Pengendalian Bahaya


Pada kesempatan kali ini, penulis akan memaparkan pengendalian bahaya. Pengendalian bahaya/resiko diawali dengan pengenalan bahaya dan diakhiri dengan implementasi pengendalian bahaya.

HUKUM MURPHY
Dasar dari Hukum Murphy adalah adanya kejadian yang tidak diinginkan, kesalahan, kesalahpahaman, dan insiden dalam sering terjadi dalam sesuatu hal. Insinyur Angkatan Udara, Ed Murphy, melakukan tes kecelakaan pada tahun 1949 dan menemukan tegangan kabel jembatan tidak benar. Selama beberapa tahun melakukan pengujian kecelakaan, Murphy dan rekan-rekannya berhasil memformulasikan hukum Murphy dan upaya untuk mencegah hal tersebut terjadi. Salah satu tujuan dalam rekayasa keselamatan adalah untuk mencegah pemenuhan hukum Murphy. Untuk banyak insinyur yang memiliki peran dalam produk, peralatan, proses, dan lingkungan, tujuan adalah untuk mengurangi bahaya. Melalui perencanaan, desain, dan analisis produksi dan operasi, faktor yang berkontribusi terhadap insiden dapat dihilangkan atau dikurangi.

DEFINISI BAHAYA DAN PENGENDALIANNYA
Bahaya/resiko adalah kondisi atau perubahan keadaan yang menimbulkan potensi cedera, sakit, atau rusaknya barang/properti. Pengendalian bahaya adalah cara-cara yang dilakukan unuk mengurangi atau bahkan menghilangkan risiko akibat bahaya. Sedangkan pengakuan bahaya adalah mengamati atau menyadari bahwa bahaya dapat terjadi.

SUMBER BAHAYA
Terdapat banyak sekali sumber bahaya. Beberapa bahaya disebabkan oleh masyarakat. Bahaya sering timbul dari kegiatan rekayasa, seperti perencanaan, desain, produksi, operasi, dan pemeliharaan.

Perencanaan dan Desain
Perencanaan adalah proses mengembangkan metode untuk mencapai sesuatu, merumuskan serangkaian aksi, atau penataan susunan yang teratur dari bagian-bagian. Sedangkan mendesain/merancang adalah perluasan dari perencanaan. Dalam merencanakan dan mendesain sesuatu, para teknisi mungkin telah menciptakan bahaya yang ditimbulkan. Banyak sekali contoh bahaya yang ditimbulkan dari error dari perencanaan dan perancangan. Sebaga contoh, kesalahan pengonversikan pangkat dua dalam inci ke satuan kaki (feet) akan menghasilkan error yang besar dalam perhitungan.
Kesalahan dalam penggambaran lingkungan sekitar juga dapat menimbulkan bahaya. Misalnya, gaya dengan besar tertentu mungkin cukup untuk mendorong suatu objek di lantai yang kasar. Namun hal ini mungkin akan berbahaya jika dilakukan di atas lantai yang basah, licin, atau sepatu berlumpur.
Selain itu, membuat asumsi yang tidak tepat, pemilihan bahan produksi yang tidak tepat, dan kelalaian memperhatikan sifat suatu produk juga dapat menimbulkan bahaya. Suatu bahan mungkin aman pada kurun waktu tertentu, namun akan berbahaya setelahnya.

Produksi dan Distribusi
Bahaya juga dapat dihasilkan dari kegiatan produksi dan distribusi. Perencanaan di atas kertas tidak selamanya berjalan selaras dengan kenyataan produksi yang terjadi. Perubahan komponen tertentu dapat mengurangi kestabilan produk yang berujung pada timbulnya resiko. Kemasan yang tidak baik dapat menimbulkan kerusakan saat pendistribusian.

Perawatan dan Perbaikan
Bahaya dapat berasal dari pemeliharaan dan perbaikan yang tidak benar. Kelalaian merawat bagian tertentu mesin mungkin menyebabkan resiko rusaknya mesin. Kelalaian mengencangkan baut atau terlalu kencang juga dapat menimbulkan bahaya. Kelalaian membersihkan area kerja sebelum, selama, dan setelah pelayanan dan perbaikan dapat menyebabkan bahaya.

Komunikasi
Komunikasi yang buruk atau kesalahan dalam komunikasi juga dapat menimbulkan bahaya. Bahaya dapat terjadi pada saat perubahan desain, operasi, atau prosedur ketika komunikasi tidak berjalan dengan baik bag operator yang bersangkutan. Komunikasi yang buruk menyebabkan kesalahan, kecelakaan dan kerugian. Empat komponen penting dalam komunikasi sangatlah perlu diperhatikan, yakni pengirim penerima, media, dan pesan.

PRINSIP PENGENDALIAN BAHAYA
Untuk meminimalkan bahaya, salah satu harus mampu
1. mengenali mereka
2. mendefinisikan dan memilih tindakan preventif
3. menetapkan tanggung jawab untuk melaksanakan tindakan preventif
4. menyediakan sarana untuk mengukur efektivitas
Diatas adalah empat langkah untuk sejumlah metode yang tersedia mengenai langkah-langkah sistematis.
Setelah kita telah mengembangkan pengetahuan bahaya, ada kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan mengenali dan memahami bahaya. Kadang-kadang kita harus mengantisipasi bahaya dengan mengetahui bahwa membawa bahan-bahan tertentu, kegiatan, atau kondisi bersama-sama menghasilkan bahaya yang dinyatakan tidak hadir. Kita harus mempertimbangkan lingkungan penggunaan dan konteks yang berbeda. Hanya setelah bahaya diakui dapat satu mengidentifikasi dan memilih kontrol yang sesuai.
Data historis sering membantu dalam mengidentifikasi dan mengantisipasi bahaya yang mungkin ada atau berpotensi ada. Misalnya, OSHA menerbitkan statistik tahunan berdasarkan frekuensi kutipan dari standar OSHA. Tabel 9-2 memberikan contoh data untuk tahun 2003. Tingkat kutipan dapat membantu mengidentifikasi bahaya untuk mencari dan menyelesaikan. Data internal perusahaan dari klaim pekerja kompensasi, OSHA atau log lainnya insiden, atau laporan kecelakaan perusahaan dapat membantu mengidentifikasi bahaya yang memerlukan perhatian.

Pengetahuan dan Pengenalan Bahaya
Ada satu set prioritas yang banyak menemukan membantu untuk memilih kontrol untuk bahaya. ". Agar desain didahulukan" Beberapa merujuk ke daftar ini sebagai Prioritas, dalam rangka kepentingan, adalah:
1. Menghilangkan bahaya
2. Mengurangi tingkat bahaya
3. Menyediakan perangkat keselamatan
4. Memberikan peringatan
5. Menyediakan prosedur keselamatan (dan peralatan pelindung)
Banyak faktor yang harus dipertimbangkan ketika memilih dan menerapkan kontrol untuk bahaya. Risiko, biaya, jenis atau tingkat keparahan kerugian, kepraktisan, dan tidak memperkenalkan bahaya tambahan adalah penting. Untuk jenis kerugian, prioritas pertama adalah untuk melindungi orang-orang dan kehidupan manusia. Perlindungan hak milik, lingkungan, dan operasi berikut. Haddon rilis energi teori (Bab 3) memberikan ide-ide untuk menangani prioritas ini.

Menghilangkan Bahaya
Prioritas tertinggi dalam kontrol bahaya adalah untuk menghilangkan atau menghindari bahaya. Begitu dihilangkan, potensi kerusakan atau kerugian adalah pergi. Bahaya bisa dihilangkan dengan membuat proses atau desain perubahan atau dengan menggantikan bahan yang tidak berbahaya untuk satu berbahaya.

Sebagai contoh, penghapusan langkah penanganan manual dalam sebuah operasi akan menghilangkan mengangkat bahaya. Bahan non mudah terbakar dapat mengganti yang mudah terbakar. Sudut tajam dapat dibulatkan. Limbah dapat dihapus. Mengurangi bahaya.
Jika salah satu tidak dapat menghapus bahaya, tingkat bahaya sering dapat dikurangi. Dua pendekatan yang mengurangi tingkat keparahan atau mengurangi kemungkinan terjadinya. Penurunan tingkat keparahan memimpin kurang cedera, penyakit, atau kerusakan. Misalnya, memindahkan api bahaya di mana itu adalah jauh dari orang-orang adalah pengurangan tingkat keparahan. Lebih sedikit kemungkinan akan terluka. Menempatkan bahaya di mana ada beberapa orang mengurangi keparahan bahaya. Menggunakan jumlah yang lebih kecil dari bahan mudah terbakar atau beracun fl atau mengurangi tingkat energi pada lokasi yang diduduki juga pengurangan keparahan. Sebuah sistem sprinkler tidak mencegah kebakaran. Ini hanya meminimalkan keparahan mereka. Mengurangi kemungkinan terjadinya berarti bahwa bahaya kurang cenderung menghasilkan sebuah insiden. Salah satu sarana untuk mencapai hal ini adalah dengan menggunakan bagian-bagian yang memiliki kehidupan yang lebih panjang. Merancang untuk tingkat kegagalan yang lebih rendah atau menggunakan redundansi yang lain. Menghindari kegagalan titik tunggal yang lain.

Redundansi juga dapat dicapai melalui penggunaan lebih dari satu orang. Dalam pesawat, pilot dan kopilot yang dapat melakukan fungsi yang sama. Jika salah satu tidak mampu, yang lain dapat mengambil alih (redundansi paralel). Contoh lain (seri redundansi) adalah dua orang pers. Kedua operator menghadapi bahaya terjebak dalam mesin ketika itu bergerak. Jika masing-masing operator memiliki kontrol dua tangan, keempat tangan operator harus menekan saklar sebelum mesin akan beroperasi. Contoh lain adalah penggunaan dua orang untuk membersihkan atau memperbaiki wadah tertutup. Setelah memeriksa wadah untuk bahaya, hanya satu orang masuk kandang. Jam tangan lainnya dan memberikan bantuan dalam kasus yang pertama menemukan beberapa kesulitan untuk, tetapi tidak masuk kandang tanpa pengganti di posisi cadangan.

Kegagalan Single Point kegagalan titik asingle adalah kegagalan komponen atau subsistem yang mengakibatkan kegagalan seluruh sistem. Sebuah switch Starter rusak atau baterai mati di mobil menjadikan itu bisa dioperasi. Kegagalan titik tunggal harus dihindari jika kegagalan sistem dapat menghasilkan kondisi berbahaya.

Perangkat Keamanan
Perangkat keselamatan dapat mengurangi bahaya dalam banyak kasus. Perangkat keselamatan adalah fitur atau kontrol yang mencegah orang dari yang terkena bahaya yang ada. Begitu alat pengaman di tempat, yang beroperasi dengan benar, dan benar dipelihara, tidak memerlukan tindakan di pihak orang. Perangkat keselamatan adalah perangkat otomatis. Satu harus ingat bahwa perangkat keselamatan tidak menghapus bahaya. Sebuah dif fi utama culty dengan perangkat keselamatan adalah bahwa mereka sering dihapus atau dibuat tidak beroperasi, mengekspos seseorang untuk bahaya.

Mesin penjaga contoh perangkat keselamatan. Mereka mencegah operator dari memasuki area berbahaya. Pagar, interlock, perisai, dan kandang semua bentuk perangkat keselamatan.
Gagal-aman perangkat adalah perangkat keamanan yang dirancang untuk mencegah paparan bahaya. Mereka juga mencegah cedera atau kerusakan ketika sistem atau mesin gagal. Contoh gagal-aman perangkat otomatis pintu kebakaran, rem udara truk trailer, switch mati-man pada alat tangan bertenaga, dan kaleng keselamatan dengan tutup semi-penutupan untuk cairan yang mudah terbakar. Gagal-aman perangkat dapat diklasifikasikan sebagai gagal-pasif, gagal-aktif, atau gagal-operasional. Sebuah perangkat gagal-pasif, seperti pemutus sirkuit listrik atau sekering, membuat sistem tidak berfungsi atau deenergized sampai tindakan korektif diambil. Sebuah perangkat gagal-aktif terus sistem energi tetapi dalam mode aman sampai tindakan korektif diambil. Sebuah perangkat gagal-operasional memungkinkan sistem untuk berfungsi dengan aman, bahkan ketika perangkat gagal.

Perangkat Peringatan
Cara lain untuk mengurangi bahaya dengan memperingatkan masyarakat. Peringatan-peringatan tersebut bertujuan untuk memberikan informasi kepada masyarakat akan suatu bahaya. Peringatan bergantung pada orang dalam bertindak yang akan mencegah mereka dari menjadi terkena atau terluka oleh bahaya. Peringatan tidak menghilangkan bahaya. Perangkat peringatan sering mengandalkan sensor sebagai tanda bahaya. Kebanyakan peringatan sinyal orang melalui indera visual atau pendengaran. Bendera, label, tanda-tanda, flashing atau mengubah lampu, sirine, peluit, tanduk, dan cara yang digunakan untuk memberitahu orang-orang bahwa ada bahaya.
Urutan dalam bahaya umumnya seperti berikut:
1. Bahaya harus diidentifikasi selama proses desain atau dideteksi oleh sensor.
2. Suatu bahaya harus dibedakan dari jenis bahaya yang lain.
3. Sebuah peringatan harus disampaikan.
4. Peringatan haruslah beroperasi sebagaimana mestinya.
5. Peringatan dapat diterima oleh penerima.
6. Peringatan harus dianggap sebagai peringatan relatif dan maknanya.
7. Penerima harus mengetahui tindakan apa yang harus diambil pelindung.
8. Si penerima harus mengambil tindakan perlindungan yang tepat.
9. Tindakan yang benar harus diselesaikan secara tepat waktu.
Sebuah peringatan tidak berguna jika salah satu dari langkah-langkah ini tidak selesai. Peringatan yang tampak serupa dapat mengakibatkan tindakan yang salah. Misalnya, alarm kebakaran di sekolah memiliki suara sama untuk semua kejadian, misal tornado.

Prosedur
Cara lain untuk mengurangi bahaya adalah dengan menggunakan prosedur-prosedur tertentu. Prosedur merupakan tindakan yang harus dijalankan. Masyarakat harus belajar untuk menggunakan prosedur yang aman. Prosedur harus dikembangkan dan dipahami sebelum digunakan, harus aman, dan harus mencapai tujuan yang diinginkan dengan cara yang efisien. Salah satu tujuan merancang prosedur adalah untuk meminimalkan bahaya bagi siapa saja yang menggunakannya. Masyarakat harus diajarkan dan mengembangkan keterampilan dalam mengikuti prosedur yang aman. Misalnya, orang sering diajarkan cara mengoperasikan mesin. Kemudian mereka mulai menggunakan mesin namun terjadi sesuatu di luar kendali/kemampuannya. Seringkali karyawan baru tidak diajarkan bagaimana menghadapi kondisi tidak rutin.

Alat Perlindungan Diri
Alat pelindung diri adalah unsur prosedur dan dipakai saat melakukan pekerjaan khusus. Alat pelindung diri hanya memiliki sifat mencegah pemakai dari kecelakaan. Dengan menggunakan alat pelindung diri pun belum tentu pemakai terbebas dari bahaya.

BAHAYA LINGKUNGAN
Ketika berhadapan dengan bahaya lingkungan, mencakup hal-hal seperti panas, cahaya, kebisingan, getaran, tekanan, kimia, dan radiasi. Kita tidak dapat mengamat bahaya lingkungan atau menilainya akurat tanpa instrumentasi dan mengacu pada standar. Oleh karena itu, prosedur untuk  menentukan apakah bahaya sangatlah penting.

Pengaruh
Eksposur terhadap lingkungan menghasilkan beberapa luka traumatis. Paling sering adalah efek kesehatan, luka nontraumatic, atau efek kumulatif. Lingkungan termal dapat menyebabkan luka bakar. Paparan kebisingan sangat keras dapat menyebabkan cedera eardrum. Ekspos terhadap radiasi ultraviolet intensitas tinggi dapat melukai sel reseptor di mata. Lebih sering, lingkungan eksposur menyebabkan gangguan kesehatan. Eksposur terhadap kebisingan dapat menghasilkan bentuk stres dan toleransi yang lebih rendah bagi orang lain. Beberapa efek dari paparan lingkungan yang tertunda. Keterlambatan manifestasi penyakit mungkin jam, hari, atau bahkan bertahun-tahun. Waktu antara eksposur dan timbulnya gejala adalah masa laten. Beberapa kanker yang berhubungan dengan paparan bahan tertentu dan kondisi lingkungan mungkin tidak muncul selama bertahun-tahun. Periode latensi yang paling ekstrim adalah 30 sampai 40 tahun. Beberapa efek dari paparan lingkungan muncul sebagai efek perilaku. Bahan lainnya dapat menyebabkan kehilangan memori yang mempengaruhi pekerjaan seseorang keterampilan. Seringkali perubahan perilaku ini tidak dikaitkan langsung dengan beberapa lingkungan eksposur. Gejala mungkin akibat dari banyak penyebab lain juga. Kadang-kadang pengobatan dimulai untuk masalah perilaku dan bukan penyebab sebenarnya. Contohnya adalah "gila” Penyakit hatter "atau" Danbury getar. "Karyawan di industri hat-membuat sekitar Danbury, Connecticut, terkena merkuri dan menjadi gugup dan mudah marah dan dipamerkan gemetar. Ada perbedaan yang signifikan antara fisik, emosional, dan respon perilaku untuk paparan lingkungan. Sebagai contoh, beberapa orang mudah terbakar di bawah sinar matahari; yang lainnya tidak. Beberapa orang mungkin mengalami ruam kulit dari kontak dengan pelarut tertentu, sedangkan yang lain mungkin tidak untuk eksposur yang sama. Dalam beberapa kasus, orang menjadi peka. Untuk waktu yang lama mereka tidak menunjukkan efek apapun bila terkena suatu lingkungan.

Persyaratan Informasi
Eksposur terhadap kondisi lingkungan dan bahan tidak selalu menghasilkan efek. Tidak semua eksposur berbahaya. Beberapa yang bermanfaat. Misalnya, paparan sinar matahari menyediakan vitamin D. Untuk menentukan apakah kondisi lingkungan berbahaya, beberapa item informasi dibutuhkan. Informasi harus diperkirakan tujuannya.

  1. Kita harus tahu agen. Padahal itu adalah mudah untuk membedakan kondisi termal dari kebisingan, itu tidak begitu mudah untuk mengatakan apa bahan kimia yang hadir di udara dan apakah mereka padatan udara atau gas dan uap. Untuk radiasi pengion, kita harus tahu apa jenis radiasi. Untuk radiasi ultraviolet, salah satu kebutuhan untuk mengetahui panjang gelombang. 
  2. Kedua, kita harus tahu nilai-nilai untuk kondisi lingkungan. Untuklingkungan termal, misalnya, salah satu kebutuhan suhu udara bola kering, kelembaban, udara kecepatan, dan beban panas radiasi. Untuk RADIASI NON-ION, seseorang harus mengetahui intensitas dan panjang gelombang. Untuk bahan kimia di udara, kita harus mengetahui kontaminan hadir dan konsentrasi.
  3. Ketiga, kita harus tahu berapa lama seseorang bisa atau telah terkena. Tingkat bahaya bagi banyak agen lingkungan adalah fungsi dari dosis, ditentukan kebanyakan kasus dari panjang eksposur dan konsentrasi.


Pengakuan Bahaya
Pengenalan bahaya dari pengetahuan tentang keberadaan agen, bentuk dan intensitas, dan potensi atau durasi sebenarnya dari paparan, seseorang tidak dapat membangun jika ada bahaya. Untuk perhitungan yang diperlukan dalam mengkonversi informasi ini ke beberapa nilai indeks. Tambahan lagi, indeks atau pengukuran sendiri harus dibandingkan dengan standar paparan, yang menetapkan apa kondisi lingkungan merupakan paparan minimal dapat diterima.

Perlengkapan dan Pengukuran
Perlengkapan khusus dibutuhkan untuk menentukan bahan dan bentuknya serta intensitasnya di lingkungan. Perlengkapan dibagi menjadi dua kelompok, yaitu perlengkapan laboratorium dan perlengkapan lapangan.
Perlengkapan laboratorium mungkin tidak praktis ataupun dijadikan perlengkapan pendukung system pada kondisi lapangan. Perlengkapan ini tidak cukup kasar untuk perlindungan fisik dan kondisi-kondisi yang ditemukan di lapangan, dimana perlengkapan ini juga sulit pengaturannya dan menyesuaikan ketika bergerak. Beberapa peralatan juga sulit untuk dipergunakan dan operator yang tidak terlatih sering membuat kesalahan.
Ada dua penyelesaian untuk masalah ini. Pertama menggunakan perlengkapan lapangan jika ada karena keberadaan peralatan lapangan yang terbatas. Yang kedua yaitu mengumpulkan sampel dan membawanya ke laboratorium untuk dianalisa namun sampel tidak bias dikumpulkan dari semua bahan-bahan di lingkungan.

Standar Kesehatan
Standar kesehatan untuk faktor-faktor lingkungan terus diperbaharui. Pembaharuan dibutuhkan untuk memasukkan pengetahuan baru dan faktor baru menjadi standar. Walaupun informasinya kurang lengkap tentang pencahayaan, efek dari pencahayaan, dan mekanisme untuk sakit atau luka. Informasi tentang faktor bahaya utamanya berdasarkan kecelakaan yang pernah ada dan uji coba. Biasanya uji coba dilakukan pada binatang atau pembelajaran.pada umumnya standar dibuat berdasarkan kejadian masa lalu. Pembaharuan membuat adanya penambahan batasan-batasan karena adanya pengalaman baru.

MODEL-MODEL PENGENDALIAN BAHAYA
Hubungan yang kompleks antara manusia, mesin, dan lingkungan, dan organisasi dapat membuat bahaya jadi sulit untuk dikontrol. Memang yang terlihat adalah masalah yang sederhana, namun  sulit untuk dihilangkan ataupun dikontrol. Dalam proses pengenalan dan pengontrolan bahaya, harus mengidentifikasi tingkat kekompleksan dari elemen penyebab dan memikirkan bahaya pada lingkungan yang digunakan. Jika sendiri-sendiri, manusia, mesin, lingkungan, material dan faktor lainnya mungkin tidak menyebabkan kondisi berbahaya namun jika disatukan kondisi berbahaya justru dapat terjadi dan malah meningkat. Metode kontrol yang cocok hanya dapat diterapkan pada penjabaran kompleksitas yang ringan

BEBERAPA DASAR
Housecleaning dan Housekeeping
Housecleaning berkaitan dengan mengangkat, mengelap, dan menyapu dimana berhubungan dengan pembuangan sisa yang tidak terpakai. Housekeeping berhubungan dengan pengaturan tempat dimana yang menjadi masalah adalah tempat penyimpanan dan alat penyimpanan.
Kekurangan housecleaning dan housekeeping menyebabkan bahaya. Gejalanya yaitu tidak terorganisir, tidak terencana, dan tidak rapih pada kerja dan manajemen metode kerja. Banyak perusahaan menemukan bahwa perencanaan dan pengaturan kerja yang baik terselesaikan oleh housecleaning and Housekeeping. Seberapa besar keuntungan yang didapat juga bisa diamati dari housecleaning and housekeeping yang mencerminkan planning yang ada.

Sanitasi
Sanitasi adalah hal penting lainnya yang berhubungan dengan kesehatan dan keselamatan. Kontrol bahaya kesehatan terdapat pada sanitasi. Penularan penyakit lewat racun atau material berbahaya dikontrol melalui berbagai macam sanitasi, mulai dari minuman yang aman, fasilitas toilet, pembuangan sampah, dan masih banyak lagi yang lainnya.

Pengobatan Pertama dan Tindakan Gawat Darurat
Penanganan luka secara cepat dapat mengurangi kemungkinan semakin parahnya luka. Orang yang terlatih yang tahu perawatan yang tepat harus ada. Suplai dan peralatan yang memadahi harus ada dan peralatan-peralatan khusus harus ditempatkan pada lokasi yang strategis. Perawatan suplai pengobatan pertama, perlengkapan, dan pelatihan juga penting.
Tindakan gawat darurat membantu meredakan beberapa kecelakaan dengan keterbatasan orang, alat, dan lingkungan. Tindakan gawat darurat memiliki beberapa bentuk seperti evakuasi, komunikasi darurat, perawatan, dan pemulihan.